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企業文化變革的時機

发布时间:2019-11-09 07:59:15 编辑:笔名

企业文化变革的时机

如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激,处在一种安逸的工作氛围中而不自觉,那么,就会失去工作活力等危机真正到来时,就来不及了

案例:福特汽车企业变革四部曲

谈起福特汽车,那真是一家充满光荣历史的企业,身为全球第2大的汽车厂,福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在福特汽车以生产为导向的企业文化,在世界各地逐步建立起了生产据点,却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态并且在面临来自日本汽车公司低价高质的大举入侵后,福特汽车公司展开了第一波的改造,除了用裁员来降低成本外,还陆续引进了多项产品质量改革计划

经过80、90年代的改革阵痛,福特公司开始面对文化改革的新挑战1998年,董事会决定任命纳瑟担任首席执行官,在纳瑟的倡导下福特汽车描绘出了新的企业文化四要素:具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长,以及深信领导者是老师等4项概念,并逐步进行企业文化的改革主要由四个部分组成:

第一部分:颠峰(Capstone)课程

这是一个为期半年的学习过程,对象是企业内较高层的管理人员首先学员必须参加一个5天的密集训练在这5天当中,由高层主管团队担任讲师,与这些学员经历团队建立的过程,讨论福特所面对的挑战,并且分配未来6个月所需进行的项目任务

随后的6个月,学员必须花费1/3的时间,通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式,讨论、分析与完成所指派的任务在这过程中,学员会一起与讲师,也就是高层主管团队再见一次面,讨论项目的困难和进度

最后,学员会再参加一个密集训练,提出改革的想法,并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习于是,在这次的密集训练中,会立刻决定改革计划,并且在一周之内执行这项计划在1996年,纳瑟刚接手福特时就开展了,不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师,也实际推动了福特的全球改革计划

第二部分:领导者工作间(Business Leader Initiative)

这类似于颠峰课程,但所教育的对象扩展到了中层与基层主管,执行时间大约是100天进行的方式还是从3天的密集课程开始,而后分配专项任务,运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划最后,再通过密集训练,讨论与确定改革计划

在整个领导工作间中,有2个地方相当特别:首先,所有的学员都必须在100天之内,参加半天的社区服务这项做法的主要目的,除了可以让这些未来领导者,了解福特所强调的企业公民精神,也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人,进而不再有抱怨或不满的心态另外,所有的学员要以拍摄影带的方式,呈现新福特与旧福特,以突出新旧文化的差异性

第三部分:伙伴课程

伙伴课程(Executive Partnering)则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的基本上,每次都是3位学员组成1个实习小组这个实习小组必须花费8周的时间,与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户针对一些企业问题或挑战,高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案对于实习小组而言,这是一个绝佳的观察和学习的机会通过8周实际的工作,这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点,更可以了解公司的资源分配,长短期目标,以及策略挑战与问题

第四部分:交谈时间

交谈时间(Let us Chat about the business)由纳瑟自己进行每周5的傍晚,他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工,分享自己经营事业的看法同时,他也会鼓励所有的员工,回寄任何的想法、观点或是建议

纳瑟认为,福特要转变为顾客导向的文化,必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业因此,在每周一次的电子邮件中,他会谈全球的发展趋势,谈克莱斯勒与奔驰的合并,谈福特的亚洲市场发展等主题,让员工了解高层主管的经营观点,进而让他们也能有类似的思考角度

自从福特的改革教学计划实行以后,福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化,不仅有更多的员工参与了公司的改革,还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念虽然对福特这样一家大型公司而言,改革的确是漫长艰巨的历程但是,运用上述模式,福特公司正逐步完成改革计划,为成为顾客导向的企业而努力

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